「うちの仕事は在宅無理」は、どこまで本当か。
テレワークと現場の温度差を埋めた事例10選
テレワークができる部門と、できない現場。ハンコのために出社する管理部門と、そもそも持ち場を離れられない工場・店舗・工事現場——ハイブリッド勤務の悩みの正体は、この「温度差」だ。実際に温度差を埋めた10社を並べると、打ち手は4つに分かれる。出社の理由を道具ごと消す。現場には在宅ではない形の柔軟性を設計する。リモートで見えなくなった労働時間と心を、見える仕組みに載せる。そしてオフィスを「出社する価値のある日」のために作り直す。稟議のハンコから4拠点の本社統合まで、成果の数字で並べた。
選定の基準と範囲：当サイトの掲載事例3,581件のうち、テレワーク・ハイブリッド勤務の導入・運用改善（出社前提業務の解体・現場職への柔軟性の設計・リモート環境の可視化・オフィス再設計）を扱い、数値成果が公開されている事例から、局面が重ならないように編集部が10本を選んだ（同一ベンダーは最大2本まで。別テーマの10選で取り上げた事例は除く）。順位ではなく並列の「選」であり、製品の優劣や市場の代表性を示すものではない。数字はいずれも各事例の公開情報に記載のもので、対象・期間は各事例記事から確認できる。
登場サービスの提供企業へ、編集部がまとめてお取り次ぎします（次の画面で選択を外せます）。
01紙とハンコの稟議をやめたら、8.8日が5.5日になった
株式会社アイネス ・ IT・ソフトウェア ・ 従業員1500名
従業員1,500名のアイネスでは、購入稟議などの間接業務が紙とExcelをメール・FAXで回す運用で、認識の行き違いと進捗遅れが常態化し、承認のための出社も残っていた。稟議・申請・問い合わせの3業務からワークフロー化を始め、間接部門が自分でフローを設定できる体制にして約10部門40業務へ拡大。購入稟議の処理は8.8日から5.5日に短縮された。「出社の理由」の筆頭——ハンコと紙——を消した、最初の1本。
紙・Excel中心の間接業務をワークフロー化、購入稟議8.8日→5.5日に短縮この事例の詳細を読む →02固定電話を手放した4,000人が、3秒で相手を見つけられるようになった
日本航空株式会社 ・ その他 ・ 従業員11,449名（連結32,753名）
日本航空では、間接部門4,000人のテレワーク移行にあたり、固定電話と「部署単位の電話取り次ぎ」が壁になった。4万5千件の社内電話帳をスマートフォンからフリーワードで検索できる基盤に載せ替え、業務内容から担当者を直接探して3秒以内に表示。取り次ぐ人がいなくても電話が回る状態を作った。「電話番のための出社」を解体した1本。
03「電話を受ける仕事」が、出社しなくてもできるようになった
株式会社ミスミグループ本社 ・ 製造業 ・ 大企業
ミスミグループ本社のコールセンターは、オンプレミスの設備ではリモート対応ができず、コロナ禍で場所に縛られない体制が急務だった。クラウドのコンタクトセンター基盤へ20席弱でスモールスタートし、1ヶ月単位の改善を繰り返して半年で100席、最終的に350席まで拡大。応答率は97%を超えた。出社必須の代表格だった「電話を受ける仕事」も、設備を変えれば場所から自由になると示す1本。
ミスミグループ、Amazon Connectで350席へ横展開、応答率97%超を実現この事例の詳細を読む →04使いにくかったリモート環境を直したら、利用者が1.5倍になった
豊田自動織機 ・ 製造業 ・ 大企業
豊田自動織機では、育児・介護による人材流出を防ぐためにリモートワーク環境が必要だったが、従来の仕組みは操作が煩雑でサポート負荷が高く、使えるデバイスも限られていた。証明書による二要素認証を約1,300台に整備してiPadなど多様なデバイスに対応させ、利用者は1.5倍、満足度は82%、月200件程度あったヘルプデスク問い合わせは大幅に減少。制度があっても使いにくければ広がらない——「使いやすさ」が普及率だった1本。
証明書認証導入でリモートワーク環境を強化し、育児・介護による離職を防止この事例の詳細を読む →05現場は在宅にできない——だから「直行直帰」で柔軟にした
株式会社アイペック ・ 建設・不動産 ・ 従業員70名
非破壊検査のアイペック（従業員70名）の主戦場は現場で、在宅勤務にはなじまない。そこで現場へ家から直接向かい直接帰るスマートムーブ制度を軸に、フリーアドレス・コアタイムなしのフレックス・テレワークを組み合わせ、浮いた通勤時間を毎週の自己啓発支援タイムに振り向けた。資格試験の受験者は23名から50名に、合格率は39%から54%に上がった。現場職への公平は「同じ制度」ではなく「同じだけの柔軟性」だと示す1本。
直行直帰制度とITツール活用で通勤時間を削減、女性社員の仕事と育児の両立を支援この事例の詳細を読む →06在宅の見えない夜間・休日労働が、6割減った
株式会社MCEAホールディングス ・ IT・ソフトウェア ・ 従業員1～99名
従業員の約半数がリモートで働くMCEAホールディングスでは、クラウド移行後の利用状況が見えず、夜間・休日に働き続ける社員を把握できなかった。監査ログを見やすく整えて勤怠データと突き合わせ、ポリシー違反の操作は本人と管理者へ即時通知する仕組みに。長時間労働は約60%削減、総務部門の業務時間も約60%減った。テレワークの影——「見えない残業」——に仕組みで光を当てた1本。
Microsoft 365の監査ログ可視化により情報漏洩対策と長時間労働を同時解決この事例の詳細を読む →07顔が見えない部下の変化を、月1回のサーベイが拾うようになった
トヨタコネクティッド株式会社 ・ IT・ソフトウェア ・ 従業員2000〜2999名
従業員2,000名超のトヨタコネクティッドでは、テレワークの定着で従業員の心身の変化が見えにくくなり、年1回のストレスチェックでは日々の変化を拾えなかった。月1回のパルスサーベイでストレス反応や他者との関係性を定点観測し、組織長がマネジメントの材料に、本人にはセルフケアのきっかけに使う運用へ。回答率は8割近くを維持している。雑談で気づけていたことを、仕組みで気づけるようにした1本。
08会社の外に出た端末の棚卸しが、2週間から数日になった
株式会社ユーグレナ ・ その他 ・ 従業員100～299名
従業員100〜299名のユーグレナでは、テレワークで業務端末が社外に散らばり、オンプレミスの資産管理ではログをリアルタイムに取れず、サーバー容量も限界だった。クラウド型のIT資産管理へ移行してPC・スマホを一元管理し、全端末の棚卸しは2週間以上から数日程度に。人が散らばるなら、管理する側もクラウドへ——情シスから見たハイブリッド勤務の土台を作った1本。
オンプレミスからクラウド型IT資産管理ツールへ移行、テレワーク対応と運用負荷を削減この事例の詳細を読む →09座席を3割減らして、話す場所を2.65倍にした
オリックス銀行株式会社 ・ 金融・保険 ・ 従業員約438名
従業員約438名のオリックス銀行では、人員増で一部が過密になる一方、出張や在宅で使われない席も多く、組織が変わるたびにレイアウト変更が必要だった。固定席をやめて業務内容で場所を選ぶ働き方（ABW）に切り替え、座席数は3割削減、カフェラウンジやスタジオなどコミュニケーションスペースは265%に拡大。出社の日を「作業の日」ではなく「人と会う日」に作り替えた1本。
座席数3割削減でハイブリッドワークに対応、コミュニケーションスペースを265%増加させたオフィスリニューアルこの事例の詳細を読む →104つに散った本社を1つにしたら、出社が増えた
大樹生命保険株式会社 ・ 金融・保険 ・ 全国54支社393営業部・営業室の従業員1,500名規模
従業員1,500名規模の大樹生命保険では、本社機能が都内4箇所に分散し、コロナ禍も重なって対面のコミュニケーションが薄れていた。各部門から約50人を集めたワークショップで働き方を可視化し、「オフィスに集う」をコンセプトに約14,000㎡へ統合。リモートを週2日から週1日に減らした部門も出るほど、自然と出社が増えた。出社率は命令ではなく設計で変わる——温度差の最後の答えを示す、締めの1本。
4拠点分散の本社を1箇所に集約し、ABWによるコミュニケーション活性化と出社率向上を実現この事例の詳細を読む →温度差の正体は、制度の差ではなく道具と設計の差だった
10本を並べると、「うちの仕事は在宅無理」の中身が分解できる。まず、出社を強いていたのは業務ではなく道具だった——ハンコ（アイネス）、固定電話（日本航空）、オンプレの設備（ミスミ）。道具を替えたら、その仕事は場所を選ばなくなった。次に、本当に現場を離れられない仕事には、在宅ではない柔軟性が設計できる——直行直帰と自己啓発の時間（アイペック）、使いやすいリモート環境そのもの（豊田自動織機）。現場への公平は「同じ制度」ではなく「同じだけの配慮」だ。第三に、リモートは労働時間（MCEA）、心の変化（トヨタコネクティッド）、端末（ユーグレナ）を見えなくする——見えないままにせず、仕組みで見えるようにするのが運用の本体だった。最後に、オフィスの再設計（オリックス銀行・大樹生命）。出社かリモートかの二択ではなく、「出社する日に何をするか」を決めると温度差は縮む。次の一歩は、自社の「出社しなければできない業務」を現場と本社の両方で書き出すことだ。リストの中の何割かは、仕事の本質ではなく道具の都合でそこに載っている。
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