営業戦略の再定義で与件化率が6割→9割に、受注単価は2倍に改善

見込み顧客の定義が曖昧で、アプローチ対象の優先順位が営業担当の主観に依存していた。そのため、パスした商談の6割が初回で失注し、部門間の連携が取れていなかった。

過去の商談データを分析して顧客優先順位（Tier）とリードランクを再設計し、アプローチすべき顧客を言語化。全部門の共通KPIを与件化数に統一し、部門間のコミュニケーション体制（サクセスミーティング等）を構築。インサイドセールスのプレイブック（戦略集）も作成した。

評価基準が商談数から受注数ベースに変更され、メンバーのモチベーションが向上。部門間（インサイドセールス・フィールドセールス・マーケティング）のコミュニケーションが活発化し、組織が一枚岩になった。新入メンバーの教育体制が確立された。