MBO基軸の人事評価制度導入で「頑張っても評価されない」を解消、業績向上を実現
外壁塗装企業が5～6年運用していた旧制度による評価と成果のズレを課題に、OGSのコンサルティングで成果評価（MBO）を基軸とした人事評価制度に刷新。スモールゴール（KPI）を定量化し成果と評価の連動性を強化、権限移譲も進め業績向上につなげた。
- 導入企業
- 三和ペイント株式会社
- 業種
- 建設・不動産
- 規模
- 従業員200名以上、全国20拠点
- 部門
- 人事部・経営層
- 解決した製品
- 人事評価制度コンサルティング・組織マネジメント基礎トレーニング（ogs-consulting.co.jp）
- 対象従業員数
- 200名以上
- 全国拠点数
- 20箇所
01課題
時間当たり生産性向上が課題であり、人事評価制度が5～6年前の設計のまま放置され、企業変化に対応できていなかった。また、マネージャーのスモールゴール設定が不適切により、成果が出ていても評価が伴わない、または成果がなくても評価がつくという矛盾が発生していた。
02やったこと
OGSのコンサルティングを通じて、人事評価の根幹から整理し、成果評価（MBO）を基軸とした新制度に変更。成果に繋がる重要プロセス（KSF）をスモールゴール・KPI化して定量化し、成果と評価を正しく連動させた。併せて組織マネジメント基礎トレーニングで階層を飛ばさない業務遂行の重要性を学び、権限移譲を推進。従業員サーベイなどボトムアップの仕組みも構築した。
03成果
結果にコミットする従業員が増加。「頑張っても評価されない」という矛盾が解消された。権限移譲が実現し始め、マネージャー層への業務委譲が進行。組織の自走化が進展。
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