評価基準の不透明性と戦略の現場への未浸透を、戦略連動型評価制度で解決
建設コンサルタント企業が、20年続いた年功序列中心の評価制度を刷新。経営方針と個人目標を連動させた評価制度を構築し、社員の自走意識を高め、管理職の当事者意識を生み出した。
提供（製品）
OGSコンサルティングの人事評価制度コンサルティング
ogs-consulting
▶
導入（顧客）
株式会社信和設計
従業員20～50名
- 導入企業
- 株式会社信和設計
- 業種
- 建設・不動産
- 規模
- 従業員20～50名
- 部門
- 人事・経営
- 解決した製品
- OGSコンサルティングの人事評価制度コンサルティング（ogs-consulting.co.jp）
- 導入検討期間
- 2年
- 従業員数
- 20～50名
01課題
評価基準が不明確で社員が評価方法を理解していない。経営方針が現場に届いていない。評価が代表取締役の主観で決まっている状態が20年続いていた。
02やったこと
OGSコンサルティングと共に、経営方針と個人目標を連動させた戦略連動型の人事評価制度をオーダーメイド設計。全社の戦略・方針と個人目標を結びつけ、社員が自分の役割と会社の目指す方向の関連性を実感できる仕組みを構築した。
03成果
テスト運用段階で、会議で発言しなかったメンバーから意見が出始めた。幹部に当事者意識が芽生え始めた。目標設定がスキル習得中心から戦略連動型へ変化し、社員が自走するモチベーションが生まれつつある。
この事例の出典（掲載元）
https://ogs-consulting.co.jp/voice/shinwa_sekkei/ ↗本ページは掲載元の公開事例の要約です。詳細・一次情報は出典元をご確認ください。 掲載内容の修正・削除のご依頼はこちらの窓口へ。
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