展示会は「高い」とよく言われます。
たしかに、数字だけを並べると、うなずいてしまう金額です。

出展料が200万〜500万円。
そこにブース設営で100万〜300万円。
人件費や交通費、カタログやパネル、ノベルティ、動画制作……細かな費用が積み上がって、気づけば総額500万〜1,000万円規模になることも珍しくありません。

この「高い」を説明したくなるとき、よく登場するのが CPL です。
CPL（Cost Per Lead）は「1リードを獲得するのに、いくらかかったか」という指標。
展示会の成果を“ひとまず”数値化できる、便利なものさしです。

ただし、ここで一度、深呼吸しておきたい。

製造業BtoB、とくにエンタープライズに近い案件では、CPLという指標が、わかりやすいぶんだけ危険にもなります。
なぜなら、製造業の受注は、SaaSのように短距離走ではなく、長距離走だからです。
しかもゴールは、1回きりでは終わらない。更新があり、増設があり、保守があり、横展開がある。LTVは長く、複雑で、そして遅れてやってくる。

だから本記事では、「CPLを否定する」のではなく、CPLをどこに置くべきかを整理します。
展示会の費用対効果をどう計算し、どこで判断を誤りやすいのか。
そして、製造業BtoBでは何を“本当の成果”として扱うべきか。
その呼吸まで含めて、丁寧に言語化します。

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1. CPLとは何か。なぜ便利で、なぜ危ういのか

CPL（Cost Per Lead）とは、言ってしまえば「名刺1枚の値段」です。
厳密には名刺に限りませんが、展示会の現場では、最も直感的にイメージできる単位でしょう。

計算式は単純です。

CPL = 展示会総費用 ÷ 獲得リード数

たとえば、総費用が800万円で、獲得名刺が400枚だったとします。
このとき、

• 800万円 ÷ 400 = 2万円

つまり、1リードあたり2万円。

この数字は、会議室で通りがいい。
「展示会のCPLは2万円でした」と言えば、上長にも経営にも説明がしやすい。
他施策（広告、ウェビナー、資料DL）とも比較しやすい。

けれど、便利さの裏には罠があります。
CPLは“入口”の指標です。入口が見えると、人は入口で結論を出したくなる。
しかし製造業BtoBでは、入口で判断すると、だいたい間違えます。

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2. 展示会の費用対効果は「段階で」計算すると見えやすい

CPLが入口なら、次に見たいのは「商談単価」「受注単価」です。
展示会を“刈り取りの場”として扱うなら、最低限ここまでは計算したい。

たとえば先ほどと同じ例で、400リードが取れたとします。
このうち商談化する割合が20％なら、商談数は80件です。

• 商談単価：800万円 ÷ 80件 = 10万円

さらに、商談から受注する割合が25％なら、受注は20件。

• 受注単価：800万円 ÷ 20件 = 40万円

そして平均受注単価が300万円なら、売上は6,000万円。

ここまでくれば、「展示会は高いのか？」に一応の答えが出ます。
粗利率が30％だとしても、粗利は1,800万円。
出展費800万円を差し引いても、1,000万円のプラスです。

数字だけ見るなら、成功。
この計算は、間違っていません。

でも、製造業BtoBで怖いのは、**この計算が“正しいのに、正しい意思決定を導かない”**ことがある点です。

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3. 製造業BtoBが、単純なCPL評価と相性が悪い理由

SaaSやECは、比較的短いサイクルで結果が出ます。
広告を回して、リードが取れて、商談が発生し、受注が決まる。
もちろん例外はありますが、モデルとしては“短い距離で完結する”ことが多い。

一方、製造業BtoBは、景色が違います。

商談期間が長い

半年〜2年。場合によってはそれ以上。
製造現場の更新タイミングに左右され、技術検討に時間がかかり、稟議の階層も厚い。
展示会で名刺交換したその日に、受注が決まることはほとんどありません。

つまり、展示会直後の受注で評価すると、ほぼ確実に赤字に見えるケースが出てきます。
ここで「展示会はやめよう」と言ってしまうと、翌年以降、さらに受注が取りづらくなります。
なぜなら展示会は、“いま買う人”だけでなく、“いつか買う人”の記憶に入り込む場だからです。

LTVが長い

初回受注が500万円でも、増設で2,000万円が乗ることがある。
保守契約が10年続くこともある。
現場で評価されれば横展開が起き、別ライン、別工場、別拠点に広がる。

つまり、展示会の真の価値は、その年の受注では測れないことがある。
むしろ、測れないことのほうが多い。

意思決定が組織で起きる

製造業の購買は、個人の判断では決まりません。

技術部が見て、生産技術が確認し、購買が比較し、上に稟議を通す。
この構造のなかで展示会は、受注の場というより、**比較検討の最初の「接触」**になりやすい。

展示会の本質は、ここにあります。

展示会は「刈り取り」ではなく、「想起の種まき」になりやすい。

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4. 製造業BtoBで重要なのは、数字より先に「想起」を設計すること

設備更新の瞬間は、突然来ます。
現場の制約やトラブルが引き金になることもあれば、上からの方針で急に動き出すこともある。

そのとき、相手の頭の中に、あなたの会社が“候補として”浮かぶかどうか。
これが、実は勝負の8割を決めます。

「あの展示会で見た会社だ」
「あのブース、印象に残ってる」
「確か、ここはこの分野に強かったはず」

この“思い出され方”を、偶然に任せるのか。
それとも設計するのか。
展示会をROIで語るなら、ここを外せません。

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5. では、製造業BtoBの展示会ROIはどう設計し、どう測るか

ここからは、CPLを「入口」として使いながら、製造業向けに評価軸を三層に分けて考えます。

第1層：短期ROI（最低限の収支）

まずは当然、短期の数字を押さえます。

• リード数（名刺、問い合わせ、デモ予約）
• 商談化率
• 受注率

ここを見ないのは論外です。
ただしここで結論を出さない。あくまで“健康診断”です。

第2層：中期パイプライン（検討の温度）

展示会後に、相手がどれだけ接触してくれたか。
ここを記録します。

• フォローメールの開封
• 資料DL
• 技術記事の閲覧
• ウェビナー参加
• サンプル依頼
• 再訪問

製造業の意思決定は「複数の接点」で進みます。
だから、受注に至るまでに、どれだけ“接触が積み上がったか”を見る。

ここでのポイントは、回数だけでなく質です。
同じ1回の接触でも、

• 現場担当者の閲覧
• 部長クラスの閲覧
• 役員クラスの閲覧

では意味が違う。
企業規模も違う。

だから「接触回数 × 役職 × 企業規模」のように、重みづけしてパイプラインを見える化するのが現実的です。

第3層：長期LTV（回収の本丸）

そして最後に、時間をかけて追いかけます。

• 初回受注
• 継続契約
• 増設
• 保守
• 横展開

展示会を“投資”として扱うなら、ここまで見ないと正確な評価になりません。
展示会が「高い」と見えるのは、多くの場合、第3層を追っていないからです。

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6. 展示会は単体で見ない。タッチポイントを束ねて初めてROIになる

製造業BtoBの展示会は、単発イベントではなく、接点設計の起点です。

展示会
→ フォロー
→ 技術資料
→ ウェビナー
→ 個別相談
→ 現場見学
→ 稟議支援

この流れがつながって初めて、展示会は投資として回収されます。

ここまでくると、CPLよりもむしろ、

CPT（Cost Per Touch：1接触あたりコスト）

の発想が効いてきます。
展示会で接点を作り、接点の単価を下げ、接触回数を積み上げる。
そして想起を強める。

展示会をROIで語るなら、展示会後の設計まで含めて語る必要があります。

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7. 製造業型の現実的なシミュレーション

最後に、よくある「短期だと赤字、長期だと黒字」の例を置きます。

• 出展費：1,000万円
• リード：300
• 即受注：3件（売上900万円）

これだけ見ると、赤字です。
しかし実際には、ここから時間差で回収が始まります。

• 2年後受注：5件
• 5年以内の追加受注：7件
• 総売上：8,000万円

このとき展示会は、ようやく“投資として成立”します。
そして、こういう回収が起きるからこそ、製造業の展示会はなくならない。

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結論：CPLは出発点。勝負は「想起を設計できるか」で決まる

CPLは重要です。
ただし、それは入口です。

製造業BtoBでは、展示会の成果は「名刺の枚数」だけでは決まりません。
むしろ、

• 何人集めたか
  ではなく
• 何回、想起させたか

が本質です。

展示会は刈り取りではなく、種まき。
そして、種は放っておいても育ちません。

育てるのは、タッチポイント設計です。
展示会後の接点をどう束ね、どんな順序で、どんなコンテンツで、相手の記憶に自社を残すか。

CPLは出発点にすぎない。
本当の費用対効果は、展示会の外側――その後の設計で決まります。

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